La Savate - Les étudiants au Conseil d’Administration de l’UCL : une révolution au conditionnel

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Edito
Les étudiants au Conseil d’Administration de l’UCL : une révolution au conditionnel
par François SCHREUER, John PITSEYS

Quoi qu’elle en dise, notre université cultive une conception de la démocratie interne qui fait la part belle au secret : des discussions d’alcôves aux instances académiques les plus officielles, il est de mise de s’avancer à pas feutrés.

Cet état de fait s’explique sans doute par l’histoire et par la conception que l’université développe d’elle-même. L’UCL gère en effet un héritage historique bien particulier. On ne date pas du XVème siècle sans se ressentir de quelques rides : le contexte politique d’après-guerre (guerre scolaire ou walen buiten) poussa sans doute l’institution à développer vis-à-vis des autorités publiques - et des règles qu’elles édictent - une méfiance parfois comique. Se considérant comme service public lorsqu’elle implore son refinancement, l’université rappelle son pouvoir discrétionnaire dès qu’il s’agit d’interférer dans son organisation. L’impression d’opacité qu’il en ressort est probablement renforcée par l’image organique, idéalisée, un peu hypocrite pour tout dire, d’une communauté catholique soudée autour du projet de Louvain-la-Neuve et ce, au point de se trouver parfois dans une situation quelque peu anachronique au niveau de la démocratie interne.

Là n’est pas notre propos : les raisons qui ont conduit à la situation actuelle importent moins que les changements que l’institution connaît aujourd’hui. En effet, l’université évolue. Rien n’insupporte moins son recteur que l’impression d’archaïsme. L’UCL doit être hype et s’adapter aux évolutions du monde dans lequel elle vit ; en particulier au caractère de plus en plus agressif du "quasi-marché" de l’enseignement (1). Les sources de financement public se tariraient, tandis que l’organisation publique de l’enseignement supérieur serait en train de céder le pas à un marché européen ou mondial, dans lequel les écarts de compétitivité se paieraient cher. Sous l’influence de cette vision des choses, l’université estime devoir transformer ses méthodes de décision, sa vision de la participation. Elle passe alors, pour le dire d’une manière un peu caricaturale, d’un mode de décision "traditionnel" reposant sur la légitimité de principe des représentants du clergé à une gestion de type "managérial", s’inspirant des règles de la corporate governance et où le concept de légitimité tend à se fondre dans celui d’efficacité (par la force des choses). Bien entendu, la transformation n’est pas nette. L’institution universitaire emprunte ses traits aux deux styles, les marie ou les confronte. Récemment, le Conseil académique a nommé Gabriel Ringlet pro-recteur aux relations extérieures afin de rendre plus efficace l’action de l’exécutif de l’université. L’opposition feutrée, mais ferme, du Pouvoir Organisateur (2) à l’égard de cette nommination indique encore un contraste historique entre les méthodes.

Dans les deux cas pourtant, le déficit démocratique reste cruel pour l’institution. L’ancien modèle, calqué sur celui de l’université latine, s’exclut de la société et parle au nom de la communauté sans consulter celle-ci. Les grands-messes de rentrée fournissent à cet effet un exemple presque touchant. D’autre part, le modèle de l’université-entreprise n’envisage la concertation des acteurs que si elle sert ses parts de marché. La récupération des idées de "Gérer sa formation", initiées par l’AGL, constituent un cas d’école. Les corps de l’université sont des pions, vite dépassés par l’urgence des situations, la mauvaise communication interne, la nécessité de prise de décision rapide. Le Conseil d’Administration représente - n’en déplaise au Conseil académique - le seul organe sérieux de contrôle : son fonctionnement opaque et son accès strictement réservé aux élites politiques et économiques francophones démontrent pourtant que les anciennes hiérarchies sont parfaitement compatibles avec les nouvelles exigences d’une "université moderne".

En fait, l’université est à la croisée des chemins. En sens, l’UCL de Mercator a définitivement vécu. L’institution s’est ouverte à la société et doit continuer à le faire. Les Halles perdront encore de leur lustre : ses autorités devront de plus en plus rationaliser leur gestion, agir en interdépendance avec les champs politiques, socio-économiques, etc. Pourtant, le modèle "managérial" ne s’est pas encore imposé au sein de l’université. Il n’est même pas explicitement affirmé. Quand c’est le cas, certains le contestent et nous pensons avec eux que l’université risquerait d’y perdre sa diversité, l’indépendance de ses champs d’étude et de recherche, en un mot ; sa fonction politique au sens le plus noble.

L’université-entreprise se conçoit comme une mécanique parfaitement huilée, au sein de laquelle subsistent il est vrai quelques zones marginales d’autonomie (3); une institution lisse donc, unie (on récupérera à cet effet les anciens symboles), maniable. Toute tentative de démocratisation réelle de ses structures risque alors, par les turbulences qu’elle provoque, de déstabiliser son fonctionnement. Le risque de la contradiction désamorce l’ennui confortable de la communauté universitaire. Dans ces conditions, l’arrivée d’un décret imposant la présence d’une délégation étudiante au Conseil d’Administration, soit un des lieux de décision les plus protégés de l’université, constitue assurément un événement explosif, tant par la méthode utilisée que par le fait même. Outre le sujet d’inquiétude que cela représente pour beaucoup de responsables académiques de l’UCL - on ne parle pas ici des éminences épiscopales qui constituent le pouvoir organisateur et dont on ne sait rien - c’est en effet d’une remise en cause fondamentale des principes fondant la direction de l’UCL qu'il pourrait être question. La présence d’étudiants au Conseil d’Administration empêcherait que celui-ci reste une sorte de "Conseil des Sages" coupé de la communauté universitaire. Cette présence favoriserait aussi son évolution vers autre chose que sa position de simple détenteur du "bon sens gestionnaire" de l’université-entreprise.

C’est donc le choix important à faire pour notre institution, choix déterminant pour la suite du modèle communautaire : soit, grosso modo, il est décidé de "jouer le jeu" et d’envisager la chose sérieusement. Soit on décide d’esquiver ; ce qui n'est pas très compliqué finalement !

(1) Nous empruntons cette expression à Jean-Jacques Viseur, telle qu’il l’a utilisée lors du discours de rentrée du 16 septembre 2002.
(2) Un club de bridge dirigé par les ancêtres du monde catholique belge.
(3) Ces zones serviraient alors d’alibi ou, plus vraisemblablement, alimenteraient la structure universitaire par la "libération" locale de leurs énergies.